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站在当前关口，展望未来五年、十年甚至更长的时间，银行何以穿越周期？
创立于1996年，南京银行即将迎来成立29周年，该行始终坚守做强做精做出特色，并经历一代又一代传承与发展。今年以来，南京银行营收净利逐季双升，经营韧性凸显，已探索出了一条“小而精”“小而强”的特色发展路径，稳健均衡的高质量发展态势十分显著。
正值“75后”谢宁掌舵南京银行满一年之际，上海证券报记者在位于江苏南京的总行大楼里，与他展开了一场对话，共同探讨南京银行何以穿越周期，为实体经济和客户创造价值、打造国内一流的区域综合金融服务商、赋能江苏金融强省建设的核心所在。
写好大文章擦亮“科创银行”名片
江苏，是一片经济最有活力、实体最具创造性、民生最为普惠的区域。着力打造具有全球影响力的产业科技创新中心，是时代赋予江苏的重要使命。
近年来，江苏以因地制宜发展新质生产力为重要着力点，坚持科技创新和制度创新“双轮驱动”，奋力在科技自立自强上走在全国前列，科技企业对科技金融大文章有着广泛的潜在需求。
“我们展业的区域，产业和科技资源富集，对金融服务的需求也非常大。我们一定要主动融入江苏省现代化产业体系建设，打造‘科技金融最佳实践银行’，擦亮‘科创银行’名片。”谢宁说。
做科技金融，银行间竞争激烈，战略是角逐之关键。谈及核心竞争力何在？谢宁毫不避讳，向记者直言三个关键词：专业专营、全生命周期、生态圈。
“曾经，行里科创金融中心是放在小企业金融部，科技和小企业金融服务虽然做得好，但是难以做大。”谢宁说，这次总行部分部门组织架构调整中，行里决定单设科创金融一级部门，并将小企业金融部更名为普惠金融部，从专业专营上把这两篇大文章做得更好。
其实早在2011年，南京银行就已在南京地区率先成立了科技支行。“十年前，我们服务大型科技企业经验还不足，随着中小客户发展壮大，确实也流失了很多客户。但现在情况不一样了，我们通过加强跨部门、跨条线的协作，打造了科技企业全生命周期服务体系，科创金融服务的能力有了较大跃升，这也成了我们的一项核心竞争力。”谢宁表示。
“南京银行见证了我们的新建、成长和腾飞，是风雨与共的伙伴。”一家生产不锈钢紧固件的国家高新技术企业负责人告诉记者，南京银行首轮授信5000万元，现已增加至1亿元，有效解决了其在扩大产能过程中遇到的资金压力，如今公司年产值约40亿元。
谢宁认为，未来只有把生态圈打造好，不断扩大朋友圈，才能让科技企业引得进、留得住、成长得好。“我们一直在加强内外部合作，已经形成涵盖政府园区、创投机构、服务机构、科技企业等参与的科技金融‘生态圈’。”他表示。
在实践中，南京银行汇聚各类创新要素资源，为科技企业提供一揽子综合服务，一系列特色活动在多地落地。十年间，南京银行已累计吸引7000余家科技企业参与，通过各类活动为4000余家企业提供金融服务。
多元化发展深耕实体创造价值
为科技企业等实体客群提供专业的特色金融服务，只是第一步。在银行业息差收窄形势下，如何进一步提升服务实体的竞争力？又如何打造多个利润增长点，保持经营韧性？谢宁认为，要靠打造价值创造银行，更好为实体经济和客户创造价值。
作为金融企业，如果不能长期为实体、客户、社会创造价值，它本身就缺乏价值，甚至会被市场所淘汰。“复杂市场形势下，能否为广大客群提供更多机会和价值，是我一直在思考的问题，现在终于有了答案。”谢宁说。
在经营层面，谢宁组织开展全行高质量发展大讨论，并经管理层共同决定，着力推进组织架构精健化管理，进一步激发组织活力和内生动力。“在对公、对私业务上，我们通过补齐弱项短板、锻造优势长板，强化专业服务能力的提升，有效提升业务发展均衡性和协同性，做一个多条腿走路、全面发展的‘上进生’。”谢宁说。
公司金融方面，除了科技金融、普惠金融，南京银行也打算在国际业务方面进一步加力提效。“随着经济高水平对外开放不断推进，企业‘出海’以及全球化布局加速，我们适应这一变化，积极响应企业融资需求，强化架构配套和资源投入，提升跨境金融服务水平。总体来看，这块业务需求很大，潜力空间也很大。”谢宁透露，南京银行把国际业务从交易银行部独立出来，单设一级部门国际业务部，负责这块业务的拓展、经营和管理，提升对客户服务的质效。
零售信贷方面，南京银行从资产和财富两端发力，对零售金融板块部门组织架构作了相应调整，把板块原有的两个主要客群管理部门职能进行统一。“我们也将私行和财富客户一体化经营，始终坚持以客户为中心，让客户享受到更优更好的综合服务。”谢宁说，调整后的零售金融板块，由零售金融、零售信贷与信用卡、财富管理与私人银行等5个部门构成，整体协同性进一步增强。
金融市场方面，今年以来，南京银行深化业务布局，取得了黄金积存、柜台债等多个业务资格，并先后获得上海黄金交易所、上海期货交易所会员资格，进一步深化对实体企业和居民百姓的金融服务，也为自身打造了多个利润增长点。
精细化管理降本提质增效显成效
既要服务实体为客户创造价值，又要保持自身的全面均衡发展，能否算好这笔“经济账”？成为摆在银行经营管理者面前的一道“必答题”。这关乎金融服务实体经济的持续性，关乎长期赋能江苏金融强省建设的可行性。
在谢宁看来，面对内外部经营压力，南京银行必须进行精细化管理，通过强化内部的挖潜，来提升总体和共享的效益。
何以精细管理？“内部挖潜降自己的‘本’，来增进客户和我行共同的‘效’。”谢宁告诉记者，通过落地实施财务精细化管理方案，一边带来了全行成本收入比的明显下降，但另一边，对客户的融资定价和服务收费却有所降低，也体现了金融服务的普惠性。前三季度，该行成本收入比较上年末下降5.15个百分点，同时通过优化大类资产负债配置，实现了净息差的边际改善。
与此同时，南京银行也在通过推进集团化管理提质增效。据了解，今年三季度，南京银行控股子公司表现亮眼，南银法巴消金、南银理财、鑫元基金的营收和利润都实现了两位数的增长，集团化的协同效应正在不断显现。
站在新的起点上，谢宁表示，作为全国系统重要性银行和区域法人银行炒股配资最新，南京银行将深入推动新五年发展规划的落地实施，坚持服务实体、聚焦价值创造、切实防控风险、持续深化改革，发挥集团协同效能，聚力打造国内一流的区域综合金融服务商，更好赋能江苏金融强省建设，为中国式现代化建设贡献金融力量。
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